Publicaties

Veranderingsprocessen - een casus

Veranderingsprocessen

De veel gelezen uitspraak dat minstens 70% van de veranderingsprocessen weinig succesvol verloopt bemoedigt niet direct de organisatie, die vaak noodgedwongen een grote verandering ingaat. Maar het maakt je wel alert.
In het bedrijf, waar ik sinds enkele maanden een ‘cultuurtraject’(al mag het daar niet zo genoemd worden) begeleid is de aanzet voor de veranderingen gegeven door de nieuw benoemde directeur.

Het gaat om een IT afdeling, die vooral het interne bedrijf als klant heeft en wil veranderen van ‘gewoon dienstverlener’ naar strategisch partner van de diverse bedrijfsonderdelen.
Het is de enige manier om te overleven en kwalitatief goed werk te blijven aanbieden.
Het betekent een strategische verandering met als belangrijkste kenmerk klantgerichter opereren en meer aandacht schenken aan innovatie.

Om te weten hoe de vlag er op een aantal terreinen nu bijstaat is een eenvoudige cultuurmeting gedaan. Ik heb gebruik gemaakt van de OCAI, een instrument dat is ontwikkeld door de bekende managementauteur Quinn.
Quinn onderscheidt vier verschillende bedrijfsculturen.
1. de familiecultuur - ontwikkelen gemeenschappelijke waarde,
2. de adhocratie - nieuwe producten en diensten scheppen,
3. de bureaucratie - kosten reduceren, productiviteit verhogen,
4. de markt - competitief handelen, snelle besluitvorming, shareholder value leveren,

De organisatie bevond zich voornamelijk in de Familiecultuur en wil - dat gold voor het merendeel der medewerkers – naar een Adhocratie.

Van abstract naar concreet
Een van de eerste zaken, die we hebben opgepakt is het delen van kennis en inzichten over de huidige en gewenste situatie.
Allereerst binnen het Management Team. De leden konden fysiek in een hoek van de zaal gaan staan, waar hun ‘meest geliefde cultuur’ zich bevond. Doordat drie van de mogelijke vier bemensd werd ontstond snel een discussie naar de beweegredenen, de voor- en de nadelen en de concrete betekenis.
Duidelijker en concreter werd hierdoor welke cultuurkenmerken het best aansluiten bij datgene, wat in de beleidsnota was verwoord als wenselijke richting met bijbehorend gedrag. De uitwisseling betekende het met elkaar delen van de aanwezige kennis en opvattingen. De keuze is gemaakt voor het verwezenlijken van een Adhocratie, met behoud van sterke elementen uit de Familiecultuur en met een paar trekjes uit de Marktcultuur.

Daarbijl is de vraag gesteld naar de bijbehorende kernwaarden per cultuurgebied en de bruikbaarheid daarvan voor de eigen afdeling.
Vraag was: hoe krijgen we de operationeel leidinggevenden mee in ons streven?

Om draagvlak te verkrijgen, maar ook om nieuwe ideeën te genereren is eenzelfde workshop gehouden met het middle management, waarbij in het MT al direct een discussie ontstond, wie dan wel niet allemaal bij het middenmanagement hoorde. Er werden ruimhartige keuzes gemaakt, waarbij het criterium was dat iemand zelf moest vinden dat hij/zij iets bij te dragen had aan de ontwikkeling naar een nieuwe cultuur met daarbij behorend gedrag.
Het werd daarmee eerder een groep ‘cultuurdragers’ dan ‘middle management’.

Deze tweede groep varieerde tussen vooral twee gewenste cultuurstijlen. De ene helft hield het liefst vast aan de Familiecultuur, de andere helft wilde liever richting Adhocratie, een enkeling vond de Bureaucratie het meest realistisch en wenselijk. Er is niet een eenduidige keus gemaakt, maar de mensen werden uitgenodigd de diverse cultuurstijlen verder te concretiseren.

Opmerkelijk was de sterke vraag vanuit de tweede groep naar de opvattingen van het Management Team. “Als zij al een keus hebben gemaakt is ons werk nogal overbodig’.
Er werd direct een beroep gedaan op de eigen Verantwoordelijkheid om zaken aan te kaarten en wel degelijk initiatieven te nemen in plaats van af te wachten. Het MT had bewust niet duidelijk gemaakt voor welke keus zij opteren, omdat ze dit wilden doen in een gezamenlijke sessie om daar te komen tot een gezamenlijke besluitvorming

Ik heb aan de groep de inhoud van de MT workshop verteld en aangegeven dat het traject vooralsnog geheel parallel verloopt en dat er na 2 bijeenkomsten een combi sessie zou worden georganiseerd om de opgedane ideeën met elkaar te delen. Overgebracht is de boodschap van het management team dat zij juist graag ideeën van deze groep wilden hebben en hen ook verantwoordelijkheid wilden geven om het verder samen met het MT in te vullen.

Er was bij een deel van de groep vertrouwen in het proces, bij een deel scepticisme (alweer zo’n traject) en bij een deel vooral de vraag of het Management team niet een verborgen agenda had.
We hebben de groep uitgenodigd deze zaken direct aan te kaarten bij hun management. Directe lijnen is onderdeel van de gewenste cultuur! Dit is dan al een voorloper op nieuw gedrag.

Met het MT en met de cultuurdragers is er nog een tweede workshop geweest om kernwaarden te benoemen en uiteindelijk nog een slag concreter het verwachte gedrag erbij te benoemen.
In de gezamenlijke sessie heeft de directeur nog eens aangegeven waarom hij en het MT het belangrijk vinden dat dit proces slaagt en heeft de totale groep inhoud gegeven aan de tot stand te brengen veranderingen.
Inhoudelijk was er een mix ontstaan tussen diverse elementen uit met name de Familiecultuur en de Adhocratie, waarbij de Adhocratie wel leidend is.
Kernwaarden werden: het beste uit jezelf halen, klantgerichtheid, resultaatgerichtheid en verantwoordelijkheid.

Nu werd het hoog tijd de medewerkers erbij te betrekken. Die waren nog nauwelijks in beeld geweest. Het is duidelijk een van bovenaf geprogrammeerde en geplande verandering, waarbij binnen de kaders de afdelingshoofden en in mindere mate de medewerkers invloed konden uitoefenen op de richting van het proces.
Bijzonder is wel dat het gehele proces niet van tevoren is gepland. Iedere keer is opnieuw bekeken hoe helder de visie is uitgewerkt, hoe concreet er is geformuleerd, wat de volgende stap moet zijn.
Door gebruik te maken van de Myers Briggs Type Indicator had de groep zicht op diverse voorkeurstijlen bij veranderingen. Duidelijk werd dat de directeur graag sturend wilde zijn, maar hij deed dit vooral op de proceskant. Inhoudelijk kon hij loslaten, maar procesmatig wilde hij wel helderheid wie waarvoor verantwoordelijk was en zicht op vooruitgang in het proces was voor hem belangrijk.
Duidelijk was ook dat een grote meerderheid voorkeur had voor geleidelijkheid, concreetheid en stap-voor stap benaderingen.

De inhoud van het veranderproces werd daardoor op het niveau gebracht dat mensen konden meepraten en het ook door iedereen begrepen werd wat er gebeurde en waarom deze verandering nodig was.
Het proces hield in dat veel meer mensen dan alleen de MT leden erbij betrokken werden, maar dat tegelijk duidelijk werd dat deze keer het menens was, er weinig vrijblijvendheid was en er tegelijk oog was voor de voordelen van een dergelijke verandering.
De vraag is vervolgens hoe je de medewerkers mee krijgt in deze beweging.

De energie wordt gericht op het delen van kennis en inzichten over de noodzakelijke veranderingen en op het faciliteren van de medewerkers en leidinggevenden om dit ook daadwerkelijk tot stand te brengen.
Niet voorschrijvend, niet rigide een scheiding aanbrengen tussen oude en nieuwe cultuur, maar ruimte geven aan eigen invulling en steeds weer deze trachten in te bedden in de afgesproken kaders.

De medewerkers mogen ‘experimenteren’ met innovatie, aan de medewerkers wordt meer verantwoordelijkheid gegeven en vooral wordt aan de medewerkers ook gevraagd welke betekenis zij geven aan de gewenste veranderingen en wat zij daarvoor nodig hebben aan kennis en middelen.

Het succes tot dusverre( we zijn nog maar aan het begin van de implementatie!) is dat inhoudelijk een heldere richting is aangegeven zonder de weg er naar toe voor te schrijven vanuit het MT.
De afdelingshoofden hebben een grote inbreng in het meedenken over hoe en de vraag hoe medewerkers enthousiast te maken zijn en ook gefaciliteerd kunnen worden.
Vooral toen bleek dat de grootste scepsis lag bij het ‘we zullen het wel weer niet doorzetten’ was dat een geweldige tricker om de veranderingen in te bedden in werkoverleg, functioneringsgesprekken, on-the-job trainingen, klantcontacten en feedbackgesprekken tijdens MT bijeenkomsten
Juist door de spontane ideeën een kans te geven, terwijl er een volstrekt helder kompas aanwezig is leidt tot veranderingen, die geleidelijk lijken en aansluiten bij wat de leidinggevenden en medewerkers zelf voor ogen hebben.



Dick Otter
Lefconsult bv